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华为和携程,竟是这样穿越生死困境的 | 婷姐案例宝典


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股神巴菲特有一句名言,“别人贪婪时我恐惧,别人恐惧时我贪婪”。面对疫情的冲击,除了自救、自保,你有没有做过一些“贪婪”的事儿呢?在我看来,有没有考虑或做过反周期布局,是优秀管理者与普通管理者的分水岭。在这方面,我们可以借鉴两个经典案例——华为和携程。当然,反周期布局的风险也是巨大的。为了提高成功率,我给出了三个锦囊,希望能给你带来启发。

案例标签:反周期,战略,华为,携程

适宜人群:在危机中寻找机会的管理者

以下,enjoy~

在危机发生时,很多企业家都聚焦在如何挽救企业上。这本身没错。不过,我还是想提醒一下,“别人恐惧时我贪婪”。优秀的企业家能克服眼前的困难,而卓越的企业家则能比别人多想一步。

例如,疫情结束之后,我们会变成什么样子?有一些企业为了生存,削减了自己的团队。但是疫情一旦结束之后,这些企业将面临一个困境,就是人手比友商少,订单也失去了。疫情结束,企业反而倒下了,这是有可能发生的。

所以,我们要敢于做反周期布局。在这方面,华为和携程提供了两个可供参考的样本。

2001年,华为遭遇了通信行业的寒冬。当年,华为以7.5亿美元的价格,将旗下的安圣电气卖给了爱默生公司,从而获得了现金储备。2002年前后,寒冬还在继续,华为却静悄悄地来到了硅谷,收购了近20家小型高科技公司。其中一家公司使华为在长距离光传输技术上,变成了世界第一。

与此同时,华为也与美国3Com公司开始接触。一年后,思科以侵犯知识产权等21项罪名起诉华为。关键时刻,华为与3Com成立了合资公司,并说服其总裁为华为出庭作证。最终,华为与思科达成和解。

再比如,2008年,全球金融危机爆发,友商们纷纷裁员,华为却开始招兵买马。2009年,华为员工增长到95000人,和2008年相比,净增了8.6%。2010年,华为员工突破了11000人,与前一年相比,暴涨了17.8%。

2011年,受金融危机的影响,全球经济仍然没有走出低迷。但是,华为却在全球招募了2.8万名员工,包括大量的科技人才。这么做的结果是,综合实力特别是研发实力大大加强,全球多个顶级运营商,包括德国电信、英国电信、法国电信、西班牙电信、沃达丰等,都变身为华为的客户。

再来看看携程的故事。

2003年SARS爆发时,携程跟今天所有的旅游公司一样,遭遇了重创,完全无法躲开黑天鹅,唯一能做的就是硬扛。所有医学专家都建议大家尽量待在家里,不要出门。可想而知,携程的生意是一落千丈。

但是,携程创始人梁建章当时并没有把员工裁掉,而是说服了高管和员工跟他共渡难关。管理人员和一些部门每天只上半天班,发60%的工资。但还是在一起,几乎保住了所有员工,尤其是1000多人的呼叫中心。

很快,疫情过去了,到了6月份,旅游市场迎来了报复性的增长,而携程因为保存了自己的实力,在非典之后过得比友商更好,并在半年内就上市了,成为互联网泡沫危机之后第一家赴美上市的中国互联网公司。

由此可见,在寒冬时,我们要有逆向思维。我建议企业家做三件事儿。

第一,对行业发展前景要做预判。例如,华为和携程就判断,危机结束后,行业会迎来井喷。当然,我们不能用过去的经验去预测未来。例如,在嘉宾大学公开课上,同程集团创始人吴志祥就认为,在新冠疫情之后,旅游业并不会迎来爆发。小家庭的、自组团的、定制游、自驾游,是重要趋势。但对那种几十人的旅游团,用户会持谨慎态度。

第二,对现有资源要做评估。假如危机结束了,迎来快速增长了,哪些资源会严重阻碍我的发展?对这些资源,在瘦身时要谨慎。例如,在全球金融危机爆发后,华为的老对手们纷纷裁员,华为却趁机出手。经济复苏后,竞争对手想发力,但因为人才不足,已经追不上华为了。

第三,购买资产时要谨慎。一定要判断,购买的资产和长期战略是匹配的,不能抱着“低买高卖”的心态做投机。如果和长期战略匹配,即使买贵了也没关系。长期看,它肯定是增值的。反之,如果和长期战略不匹配,购买的资产,无论是人员还是技术,无论是设备还是土地,都可能是包袱,甩也甩不掉。

思考题

在新冠肺炎疫情中,你的企业可以做哪些“反周期”的事儿?

欢迎在评论区留言,分享你的想法,从而让更多人获益。

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