首页 房产 > 正文

多家房企进行战略精简 迎来债务集中到期高峰

自“三条红线”实施以来,房地产行业进入管理红利时代,房企纷纷对其组织架构进行调整,裂变与合并是重点调整方向,核心是向管理要效益,实现区域深耕。

今年三季度以来,多家房企再次掀起组织架构精简热潮,包含事业部整合、区域公司合并、撤销部分区域公司等。业内人士表示,房地产市场持续放缓已接半年时间,政策端不断释放积极信号,窗口期下房企战略精简是主动应对市场变化的必要举措。同时,也是缓解流动压力下,房企勒紧腰带“过冬”的战略选择。

多家房企进行战略精简

据克而瑞不完全统计,自7月以来已有8家品牌房企进行不低于10次组织架构调整。其中,旭辉、绿城、龙湖等房企并非首次进行组织架构调整。从调整内容来看,本质是收缩、精简战略框架。

以旭辉为例,自2017年提出“区域集团化”战略起,经历了组织架构从扩张到收缩的转变。2019年确立“大台+小集团+项目集群”模式,管理权限下放至区域公司;2020年进行组织架构再调整;今年12月初,旭辉再次整合区域公司,控制合理的管理半径,以更好地输出“区域深耕”战略。

绿城中国也曾于2019年实施架构精简,日前将16家子公司整合缩减为11家,如今又进行二次区域整合升级。据悉,此次调整主要针对部分区域进行拆分、合并,同时在总部层面将一些重点业务做了划归整理。具体来看,在区域层面,拆分浙江区域为浙西区域、浙东区域;将海外公司与北方区域合署办公;将西安城市公司设为计划单列城市,负责陕西、山西、甘肃、宁夏等地投资拓展、项目管理;将安徽地区项目划归华东区域管理。对于此次调整,绿城中国认为,几年公司经营管理稳健,业务稳步发展。为了高质量长期发展,绿城中国制定战略2025,为未来5年发展布局,今年是战略2025实施第一年。

房企组织架构调整的同时,均涉及人员配置精简及战略的聚焦。比如,弘阳地产在缩减合并区域的同时,涉及七大区域负责人和人员调整变动,中层员工则根据区域新的组织架构转岗、更换城市或以个人意愿进行小比例调整,管理团队更为精简。新城控股也于12月初将住宅开发事业部和商业开发事业部进行大区合并,整合为10个大区,同时伴随人员调整,事业部总部开启缩编、转岗和分流。

控制成本缓解流动压力

房企的组织架构,就好比军队作战时的“阵型”,每家房企都有自己的阵法。但是实际上,本轮战略精简的大背景不容忽视。

2021年下半年以来,受政策调控及市场降温影响,房企流动承压。首先,销售端持续转冷,百强房企操盘业绩单月及累计同比持续下行;其次,预售监管资金政策从严,房企回款速度放缓加剧资金链紧张;最后,“三条红线”监管持续,降杠杆压力长期存在。

此外,房企迎来债务集中到期高峰。根据克而瑞监测的98家样本房企数据,2021年与2022年债务到期规模分别为约13.8万亿元和12.6万亿元,为十年来的小高峰。其中,2022年1月到期债务规模约1793亿元,为期月度小高峰。同时,房企债务展期、违约等事件频出,现金流动压力可见一斑。

易居(中国)控股有限公司CEO丁祖昱表示,在“三条红线”、土地“两集中”影响下,房企金融红利和土地红利逐步退去,行业进入管理红利时代。在此背景下,精简组织架构,适当缩短管理链条,合并部分区域、城市公司,剥离非必要业务,减少中间环节,提升管理效率,已成为“向管理要效益”的重要手段。而精简架构有利于权力下放,增加区域部门的自主权与灵活度,而且整合相似职权部门有助于减少内耗。

另外,随着政策窗口期来临,房企通过战略“瘦身”,得以趁机调整布局,推进区域深耕战略,蓄势待发迎接下一轮投拓。例如旭辉集团,一直以来坚持区域深耕战略,多次调整优化组织架构,控制管理半径,以提高效能、更好地配合区域深耕落地。2021年上半年,旭辉显著增加了长三角及环渤海地区的投资力度,新增土地建筑面积占比分别较2020年全提升16和15个百分点。

房企组织架构调整的另一重要抓手是台化发展,通过台赋能,在精简、轻量化集团总部的同时,打通各事业部管理路径,更高效地协调管理。同时从集团层面战略统筹各多元赛道战略,实现资源配置优化。比如龙湖成立了龙湖集团赋能台,定位于专家能力支持协同而非管控,实现组织扁化、敏捷化。

未来行业人才格局或改变

机构精简、组织架构调整下,必然有人才流动。随着调控的深入,房地产业人才格局生变或将成事实。

记者了解到,在2016年、2017年乃至2018年,一些地产公司的城市总、区域总可以由一些四五十岁大专毕业的职业经理人担任。但现在,区域总、城市总招收标准通常被设定在年龄在40岁之内,统招本科起步,211、985高校者优先。2021年中期业绩沟通会上,龙湖集团董事会主席吴亚军就曾直言,管理层要进一步年轻化,以后会有更多的年轻人走向管理岗位和董事会。

有房企人力资源管理员告诉记者,在不断收缩人员规模的同时,房企对各业务条线管理更加精细、谨慎。未来房企人才格局一定会更精简,全面高薪的局面也将会改变。整体薪资降低,但高能力、高要求的高薪岗位仍会一直存在。

丁祖昱指出,需要注意的是,房企组织架构调整的同时,会面临一系列的附带问题。比如管理层的调整与变动,或面临其管理团队人员的连带变动、人才流失;部分成员对公司组织架构调整目标不清晰,从而配合度不高;调整后面临内部人员的统筹协调、外部各部门之间的衔接等几大问题,妥善协调处理,对后续发展非常重要。

他建议,对于可能出现的问题,房企需自上而下信息同步,达到目标一致,在此基础上建立一套配合机制,包括明确制度、流程、激励机制等,并在实施过程中不断调整,以顺畅组织架构调整过渡期。

关键词: 房产企业 战略精简 债务集中到期 人才格局

最近更新

关于本站 管理团队 版权申明 网站地图 联系合作 招聘信息

Copyright © 2005-2018 创投网 - www.xunjk.com All rights reserved
联系我们:33 92 950@qq.com
豫ICP备2020035879号-12